随着市场经济的发展，越来越多的企业，尤其是私企，已经慢慢的开始转型，由最初的三五个人，年初投入多少钱，年末收获多少钱的时代已经基本终结，企业的管理者，要对未来两年或者更长的时间内的自身行业的发展，以及自身在执行战略中所体现出的不足及时的弥补和纠正，所以为实现长期目标作为铺垫的短期的目标凸显的尤为重要，预算的也为大多数企业所用，预算的种类分很多种，无论采用哪种目的都是非常明确的，为能够更好的发展提供参考。但是企业预算和实际执行过程中存在差异，由此就容易形成预算和实际执行无多大关系，从而进行分离，年年做预算，年年无效果的窘局。
首先预算要适用于你公司的实际的状况，如果公司内部管理换乱，公司组织架构变动频繁，而且公司规模相对可以，那么在这种情况下，预算基本上是只存留在纸质上预算，无多大作用。做预算，首先要高层切实的对其预算有认可度，不能只存留在表面，各部门负责人对预算不能有抵触的情绪，这样在进行预算过程中，基本上有50%的把握确保其可执行性。
在预算和实际执行结果向对比分析的时候，不止是简单的数据的对比，针对于数据的对比要有相关部门的分析，例如，销售额与落差较大，然而销售费用的金额却大于预算额，那么销售系统要根据其实际的情况作出详细的分析报告并财务的数据，销售总监姚根据其实际情况拿出切实销售部署方案和内部控制方案，让企业的管理者能够有的放矢，及时调整在执行过程中的偏差。而且针对此项分析和方案要高层会议要审议通过，以便销售明了公司战略的调整和目的。
其他的对于人力资源成本的分析、固定资产投资的分析、产值等等一系列的分析都按此进行，首先不至于使企业管理者茫然不知所为，第二，优胜略汰，能够从中选拔出相应的人才，间接的运行了企业的人才选拔制度，第三，能够形成合力，不至于形成放羊式管理，第四，充分的调动中层管理干部的工作积极性，从而引发一系列的积极效应。