情景 3
A 公司上年度财务决算工作已结束，财务总监王总被总裁要求准备董事会上关于财务决算回顾议题的汇报。于是王总又找到小张。
王总: 小张，过两周要开董事会了，我们又要准备上年度财务决算的分析报告。我想了一下，例行的三张报表的分析肯定是要做的，但我感觉我们还应该在最后突出展现几个关键财务指标，能反映上年度公司综合绩效的。
小张: 这在以前我们对董事会的财务分析报告里也有啊，而且内容很多，资料很丰富呢。
王总: 我知道，但问题就在这里，有一次我听一个执行董事说我们的指标选得太多，显得没有重点，这就是我找你的原因。你能不能精简一下，进一步筛出些关键的指标。
小张: 可是再怎么说不也都是财务报表分析书上讲的那些盈利能力、营运能力、偿债能力之类的吗，要不就只能参考杜邦分析法，但只用一个净资产收益率指标会不会太单薄啊?
王总: 我不是说让你改用杜邦分析法，别的公司和行业用的东西不一定适合我们自己。李总裁今天也跟我提起这个事，说我们汇报时讲的指标太多，而且有的技术性太强，没有财务知识的人不大懂那个指标的具体含义，反映了什么方面的业绩成果。所以这次让我们改进一下，主要是建立一个财务分析指标的框架，而不是像以前一样罗列一堆指标上去，要我们把选择这些指标的原因表述清楚，而且要删掉一些含义雷同的指标。
小张: 哦…… 那我想想吧。我可能要再研究一些财务报表分析的文献了，看能不能总结出什么共性。
焦点问题: 针对企业最高决策层和外部投资者，如何运用财务决算报表信息设计和选择能够综合评价企业绩效的财务分析指标？
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