财务转型——应对财务变革的操作指南

训练营学习总结

最近在复盘自己的能力架构时，结合近期工作和面试经历，发现自己在互联网+、数字化转型、价值链财务管理、业财融合、业务流程再造这些方面还相对比较薄弱。所以，为了夯实自身T字型能力架构，对业财融合有更深刻的理解，也为了更好把握未来5-10年财务职业发展的风口，这2天我对武老师的财务转型线上训练营进行了复盘。

为什么转型的方向是业财融合（财务业务一体化），而不是其他？如何做到业财融合？有没有可以参照实施的全案？转型的路径是什么？财务转型在不同的公司，做法是否一样？什么样的公司有必要即刻启动财务转型工作？为财务转型需要做好哪些能力准备？带着对这些问题的思考，下面我就分享下我的学习收获。

一、财务转型的趋势与方向

1、财务转型的大背景——互联网+对商业的渗透

互相网生态的兴起、互联网观念的颠覆、互联网技术的驱动，使得商业模式发生了变化，经营管理也随之变化，所以财务管理也必须变化。

2、业财为什么变成对立、内耗了？现在为什么谈业财融合？

我们现在谈业财融合的背景，就是因为业财分离了，分离就出问题了。要知道，业财本来就是在一起的，因为专业化和分工，它才分离了。所以，我们最终达成的目标就是业财融合 ，财务转型的核心方向也就是业财融合。无论听了多少概念，都只是为业财融合提供工具的，如：共享中心、区块链、人工智能（RPA ）、云计算、大数据、报销开票系统、管理员驾驶舱等，因为工具先进了，才能更好地融合。

所以，公司现在到底需要什么样的财务？财务怎样才能发挥出最大作用？ ——公司需要的是财务和业务一起去战斗，而不是财务只会看住业务！当财务以一个专有的部门和职能存在的时候，它的作用就一定是受限的，内耗的，发挥不到最佳状态的，它只是个形式而已。而当财务不再以一个专业的职能存在了，变得无形了，财务才能发挥出极大的作用！

3、财务职能演进的路径（三支柱理论）：核算集中化、管控现场化、决策专家化，这是对财务部需求的3个职能

我们现在在财务部，未来财务部不在了，我们会去到这3个地方，财务的3个职能依然存在，背后依赖的规律和能力依然存在，这是模式变革带来的观念的冲击。因为只有财务部没了，财务才算做到位了，才算回归本质了，财务和业务紧密结合了。如果财务部还在，就没有业财融合。

二、财务转型要实现的4个剖面（4个现代化）

财务转型的方向是业财融合，那么为了这个方向转的更好，我们要做4件事，叫财务转型的4个现代化，其实就是4个巨大的变化，包括：数字化，是互联网+技术革命带来的。中台化，是我们如何成为好的BP和组织变革。一个是衔接现在和未来的，是技术；一个是受冲击的，是思想，这两个结合在一起，就是去专业化、场景化、非财化。非财化，某种程度上就是去职能化，未来财务部不在了，但是财务作用是怎么发挥的？它以非财的职能方式发挥的。最后才是幕僚化，财务业务一体化。

数字化是技术驱动带来的模式变革（硬的，技术颠覆），中台化是组织变革（软的，思想变化），非财化是数字化和中台化后导致的必然结果，未来不按专业分工，是按场景分工商务，幕僚化是以上变化导致的，财务角色的变化，专家顾问化了，搬到领导屋里了。这4个是逐层递进的，一个导致了下一个，最终达成财务业务一体化，回归本质。

1、技术驱动，数字化

1）互联网+给这个世界带来了什么？给财务带来了什么？

数字化的核心就是互联网+，所以如果我们对互联网的理解没有达到本质和底层的逻辑，对数字化基本上很难理解。 互联网的革命实际是从2015年后发生的，是微信、天猫、京东、美团、共享单车等东西的快速发展带来的，使得中国人靠一个微信和支付宝就能走遍天下，这是一个巨大的技术变迁，中国成为了全球互联网应用最好的国家，短短5年时间，发生了巨变和革命！

互联网改变了我们的商业生态和商业模式，所以商业的巨变，也让我们重新考虑财务是干什么的。在业务进入下行通道的时候，财务其实做什么都没有用了，管理是改变不了业务的。所以真正创造价值首先得从业务出发，不是从管理出发，我们必须跟公司的脉搏一块跳动，敏感地感知到我们现在的业务受到了什么冲击，我们应该如何重新布局。

2）为什么要进行数字化转型？ 业务是怎么被数字化的？未来的财务会变成什么样？

为什么要进行数字化转型？——因为未来业务全被数字化了，把全部交易行为、信息流、物流都记录了，然后我们给他一个规则，就能生成各种东西了。系统都写好了，不合理系统直接弹回去，所有对话都是人与机器之间，人和人之间不再对话。所有人对着机器干活，数字化了，比特化了，这是新的轨道。我们原来其实是处理这个的，但现在要是系统处理了，就没我们什么事了，这就是数字化转型。

所以，以后财务部是没有人的，不需要有人 ，这对大公司小公司没有差别，管理手段都一样。而虽然财务部会消失，但是财务的能力、规律、知识、作用不会消失，所以我们的技能和观念也需要被重塑。我们谈财务转型，实际上也就是在展望未来方向， 它并不能决定我们明天干什么，但是这件事会决定我们5年之后在哪里，还会不会有优势。

所以，谈数字化转型我们必须要明确两点，第一，一个公司如果业务没有进行数字化转型，就肯定没有竞争力，就将会被改写，互联网将把它现有的所有业务重做一遍。所以，一个公司如果有未来发展的一个动力，或是二次创业的一个决心，或是未来还想做好的一个理想，就应该做数字化转型，这是肯定的，我们把这叫做业务的竞争力升级。第二，一旦业务数字化了，而财务不数字化，那财务就直接没有用了。 所以，我们必须参与到业务数字化中，把我们从财务部抹掉，挪到业务部门了，我们未来成为业务财务了，就是这么来的。

3）关键转型任务：从财务系统到数据系统

以前我们有一个财务系统，要想数字化转型，得放弃财务系统这样的一个想法，要做一个数据系统。数据系统是处理业务的，财务就是帮助管理业务的，让业务受控的，管理资源、让资源发挥效率的，给公司生产价值的，我们要管理整个的业绩完成情况，就得知道这里绩效考核的所有东西。

我们要的是经营管理和数据，把企业做好，所以是不是财务数据不重要，财务数据是很小的一个数据量，而我们需要的数据是多维度的、多角度的，需要更细颗粒度地去管理。所以我们首先要有个观念和思想上的颠覆，就是把财务两个字删掉，从此之后我们再建系统，应该是建基于数据的系统才可以。

所以，数字化转型的关键任务是，从财务系统到数据系统。放弃财务系统，这是首先要做的，然后为了把整个公司的业务、财务管理起来，看看还缺什么，什么东西是不受控的，什么东西还没有系统化、数据化，把它建立起来。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，数字化转型要开展的两项工作，第一，是要参与到公司的数字转型化工作中来，否则财务就会很被动。第二，是要自己主动应用数字化手段。要形成的两个意识，第一是技术意识，如果不懂得技术，就不知道怎么用。第二是商业意识，不要再有财务意识，这是冲突的。

2、组织变革，中台化

1）什么是中台？

互联网巨头在实施大中台，小前台战略！中台是智慧的结晶，是一套将企业核心能力以共享服务形式沉淀，形成“大中台、小前台”的组织和业务机制，供企业快速低成本的进行业务创新的企业架构。本质上，都是对企业通用能力在不同层面的沉淀，并对外能力开放。一切业务数据化，一切数据业务化！

2）BP的本质就是去财务职能化，中台化，战场前移

中台只要足够强大，前台就可以走很远。在建中台的过程中，财务要冲过去，听到炮火声！建立财务总监体系，派到制造部、销售部，搞清本质，打破边界，让财务的作业和战场前移。要明确， BP 不是取决 于能力，而是取决于在哪作战的。

3）要形成的2个意识：提供支持而非控制，财务工作不一定非要在财务部门做

有人考了好多证书，怕自己的专业丢了？丢不了的，比如几个人合伙创业，初期财务上没啥可管的，懂财务就可以了。很多人对财务恋恋不舍，事实上，未来我们必然要和它说88 了，要做好这个心理准备。因为如果盯死在财务上，财务一定做不好，只有研产供销全扛，才能对财务有更深的理解！

4）关键转型任务：从财务控制到业务控制

互联网+财务管控策略的重构，一切都是算法，我们会经历从业务失控，到财务控制业务，到业务控制业务，到财务不控制的过程。所以中台化转型的关键任务是，从财务控制到业务控制。

3、场景转换，非财化

1）世界不是按照领域来划分的，而是围绕挑战组织起来的

任务不是按专业来的，而是按照挑战（场景）来的，所以我们必须拥有系统化的能力。训练是按专业领域，但活儿是按挑战来组织的，所以去专业化、非财化是财务变革的主导方向，要把自己财务专业的标签去掉，分工不同而已。

2）数据挖掘和大数据画像，反映的是规律

数据挖掘，就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的知识的过程。大数据画像，就是数据挖掘和对人进行定义画像，是推荐产品时的标签。 例如：亚马逊推荐的书很准，就是基于对人的职业画像。再如：南航会给客户预留靠窗、靠前座位，就是基于了数据和算法，数据代表了标签和画像。

另外，传统的分析是找问题背后的原因，而大数据分析反映的是规律，照它办就行了。例如：买尿不湿和买啤酒有联动性，不用追究原因，把它们放在一起就行了。

3）关键转型任务：从专业领域（去专业化），到业务场景（去本位主义）

非财化转型的关键任务是，从专业领域进入到业务场景。从知识角度讲，去专业、学科；从组织职责讲，去本位主义。

4）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

综上，非财化转型要开展的2项工作：找到公司的关键场景，形成工作模式（套路）。成为分析师，而不是财务分析师；做数据分析（商业智能），而不是财务数据分析。 要形成的2个意识：放弃僵化抱守财务专业的思想，专业知识与问题之间没有直接对应关系。

4、回归本质，幕僚化

1）财务幕僚化是回归了价值创造的本质

企业价值创造的规律，是从价值规划（商道逻辑）、价值创造（利益机制）、价值管理（财务管控）、价值保障（合规避险），到价值裂变（资本运作）的过程。财务幕僚化，其实关注的就是企业价值创造的过程。未来在每个公司里，真正有用的财务，其实就是财务总监一个人，其他都是出表报税的。

2）一个好的财务幕僚应该做什么？

第一，完成从领导到助手的角色转变，老板本质上是要找一个助手，作为他能力的延伸，而不是为财务部找一个领导。第二，要懂经营管理，懂战略和商业模式，这样才能真正理解公司和领导的意图。第三，要具备全局视野，善于统筹布局，走一步看五步，精于计算，做好顶层设计，这样才能真正和老板同频。第四，要建立财务机制，推动绩效达成，真正带领公司走向双引擎驱动（业务驱动+财务驱动），形成价值导向的新增长模式。

3）行动任务：开展2项工作，形成2个意识

如何转为财务幕僚？要开展的2项工作：成为好的决策支持者，成为好的方案实施者。要形成的2个思维：顶层设计思维，回归公司价值创造的目标导向思维。

5、小结：财务转型的蓝图，技术驱动+思想驱动

以上这四个巨大的变化，就是财务转型的方向和维度，要并行做好。在我们脑子里，有了四化的蓝图和蓝景，才会对财务转型越来越理解。

这里面有技术的东西，技术驱动，如：区块链、人工智能（RPA）、共享中心（数字化），云计算与众包、物联网、工业4.0（中台化），大数据（非财化），正是因为这些技术的驱动，使得我们原来业财是分离的，是专业分工带来了效率，现在可以结合了，因为结合之后效率更高。

也有思想的东西，思想驱动，什么叫思想驱动？比如中台思想，在数字化过程中，通过系统固化整个流程，把整个财务管控做起来的思想，非财化思想等。最后所有这些东西合在一起，其实背后有一根主线，就是逐渐地趋向于叫业财融合，就是这么来的。

所以，这些东西我们都是要接触的，因为这些东西不光带来了技术，还带来了思想，最终带来了商业模式的变化，带来了管控模式的变化，到时候什么有、什么没有就发生变化了。比如：内控以后就没有了，因为业务全数字化、透明化了，系统都完成、写好了。

三、财务转型的路线图——路径、环境、能力

1、财务转型路径：技术驱动路径+任务驱动路径

1）技术驱动路径：业务数字化转型，财务数字化转型——财务业务一体化，数字化支撑——业财融合

一个企业，它首先自己的业务要数字化转型，或者可以简单理解为叫互联网+，加到业务，加到交易，加到经营管理上，加的过程中，我们把它看成数字化转型。

什么叫数字化转型？公司只要是用网络就行了，以后报销用APP，来了个发票直接一扫描就行了，这个就叫互联网+。在互联网+的状态下，如果公司的各项经营业务都在系统里了，财务自然就不需要了。所以公司的业务进行数字化转型，然后才能做到财务业务一体化，数字化支撑。

当然了，如果公司做不到这一点或者比较慢，也可以从财务角度进行数字化转型。财务自己可以装一些软件，比如装个报销软件，是不是整个公司都得用？在这个过程中，慢慢报销先数字化了，OA审批数字化了，交易数字化，合同数字化，项目数字化了。都数字化之后，整个公司业务基本上也就数字化了。

所以财务也可以驱动，两条腿走路，财务部在做，公司业务也在做，最终就是数字化支撑，财务业务一体化，形成了业财融合。这是从技术路径角度讲，先进行互联网+，数字化改造，然后就变成一体，业财融合了。

2）任务驱动路径（大中型企业）：三支柱理论

比较职业化的公司，大概要走的路线，第一步就是财务会计分离，然后财务分离，一部分挪下去做财务BP，一部分变成幕僚，就可以了。

3）任务驱动路径（中小型企业）：先升级再融合

对于中小型企业，则要先从会计升级到财务，把财务职能建立起来，然后再跟业务相结合，结合时间长了，自然就变成业财融合了，这是中小企业在任务驱动路径下的一个可能的变革趋势。先建立财务模式，然后把管理会计那些东西应用一下，升级的过程中同时完成转型，就是跟业务有机的结合，结合之后业财融合这个目标就能达到了。

2、财务转型的环境：企业人员的能力和素质是关键

1）学习管理会计（叫这个名字是阻碍，限定了专业似的，应该叫经营管理的规律与方法）：可以让整个企业的中高层管理层，都去考管理会计师证书，强制必须考过，财务只是助力作用。

2）组织模式再造：因为组织模式再造这件事，资源怎么配置，人员放哪，财务部怎么组成，要不要把财务和会计分开等，企业的组织是要配合的，这不只是我们单方面的，它也得有这种观念。

3）企业管理机制的重塑：这种管理机制就是，我们都编织在这个系统当中，所有人都在这个系统当中去工作，我们的机制要植入到这个系统里面来。系统里很多的过程应该纳入到考核中的数据，系统本身有数据，是很容易算明白的，所以无论是做KPI，OKR，BSC都无所谓，都可以从这个系统里来提取指标和找数据去做，那这种机制就可以改变了。

在一个企业里，最怕的就是经营管理者的观念不过关，这个是最难的。他觉得这个没必要，是大公司干的事，跟我们小公司没关系，还得花钱搞一个系统，不会。这是很影响和阻碍企业发展的。

3、财务要做的是，促进环境的成熟，营造意识和观念，这样慢慢地就会形成能力了，转型就会自然发生

企业的环境大概就是这样，所以不是说这个环境能不能做，而是我们要去促成环境的成熟，环境成熟之后，并行往前发展。在这个过程中，我们可以引领这种变革，也可以去适应、适配这个变革。总之，财务部门是个配角，所以在这里稍显尴尬。

在数字化过程中，财务可以显得积极主动一些，在BP业务作战的过程中可以冲过去主动一些，在给老板出谋划策的过程中可以主动一些。但是这种变化无论如何，都是生于财务部和组织的一个主动性的工作模式，但它还没有完全的、彻底的进行财务转型。先不用管它，财务先营造这种氛围，营造这种意识和观念，然后慢慢地也形成了这样的能力，转型就很快了，它会自然发生。

4、财务人员的出路，互联网+财务职场，技能的重新适配

接下来谈谈财务职场，我们财务人员何去何从呢？可参考三支柱理论，我们无论现在在哪个里面，未来发展都会有若干路可选。只要有能力，有本事，有经验，现在可选的路比以前多很多，是不受束缚的，都是可发展的。

那么在互联网年代，哪些人比较吃香？第一，拥有跨界知识的人，既懂商业又懂专业，懂财务，懂生意，懂经营管理，跨界是核心。第二，随着互联网、移动互联网的发展，个体经济强势回归，现在流行的是零工经济，就是个人的工作室，外包、创业、自由职业者现在越来越流行了。第三，就是社会的再结构化，未来财务会很重要，但财务人不会太重要了，因为财务被融入系统里边去了。

财务总监群体会崛起，如果在大公司有合适的条件，把战场向前移跟业务有机的结合，那未来的发展空间就不可限量了，因为就不会再受制于财务专业了。当然从那个领域再出来，再做咨询顾问也都可以。因为无论怎么做，对整个企业的经营管理都得懂。 所以跨界、自由职业者，融入到业务当中去，打破财务边界，会成为我们职业发展的风口！

5、互联网+时代——财务的范式革命

随着互联网时代的来临，信息时代的来临，我们现在不只是数字化，而且我们财务会发生范式革命。在范式革命背后有几个警示名言：

第一，互联网+时代，活下来的企业都会经历基因突变，演化成为一个全新的物种，对财务能力产生了全新的需求！所以，我们不变就会被淘汰。

第二，未来的财务人必须具备跨专业、跨领域的能力结构！所以，对我们的能力提出了挑战。

第三，未来的蓝领不再是没有专业技能，只会动手的操作工，而是只懂得一个专业领域，被迫地嵌入到整个系统中、作为生产要素中的一个专业人士，是那些不具有完整功能、不能完成独立价值创造的人！所以，如果我们能完成独立的价值创造，成为一个自由职业者，就不会被嵌入系统。

这是我们迎来了财务的范式革命。

四、总结，业财融合大趋势——财务业务一体化

最后做个总结，业财融合的一个大趋势，最终一定是财务业务一体化的。在这种大趋势下，课程的第一部分主要讲了转型的大方向，三支柱理论，包括转型的背景，为什么要数字化，为什么要转型，一个是互联网技术带来的驱动转型，一个是商业模式变化带来的观念驱动转型。

第二部分讲了转型的4个现代化，描述了整个蓝图，从各个侧面，是有交叉和融合的。讲了从技术驱动，到观念驱动，到非财化，到最终的幕僚化的这样一个过程，它在未来会水到渠成、自然完成的，我们要是不顺着改，就会被革命。所以要记住这4个巨大的变化，数字化（互联网+），中台化（往前移），非财化（场景化），幕僚化（智囊团），它跟财务三支柱理论的走向其实是一致的。

第三部分讲了财务转型的路径、环境和能力，一个是企业要并行往前走，一个是个人要武装能力。未来更值钱的是跨界能力，自由职业能力，还有能融入到企业的这种氛围中去，做好管控、模型、算法的业财融合能力，这三个能力是核心。

以上是对课程内容的总结，最后，从另外一个视角上武老师还分享了三个结论。第一，互联网技术将渗透到每一个业态，改变原有商业逻辑和交易规则。第二，互联网将改变财务，改变决策模式，改变支撑和管控模式，改变核算的流程和理念。第三，互联网带来不可小视的观念变革，互联网重启财务理念，互联网颠覆财务职业。

未来已经来临，只是尚未流行！财务转型的过程正在慢慢演变着，也许还需要5-10年的时间逐渐积累，积累到一定程度才能完成革命性颠覆，但它在我们的职业生涯中是一定会发生的，无论是企业转型，还是个人转型，这个趋势都是不可逆的，而且是非线性发生的。所以我们必须要跟上时代潮流，提前布局和动手，向着业财融合的方向，从技能和观念上重构自己，这样才能让自己在未来的生态系统中，占据更有力的地位。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成！

狄蕊

2021 年8月