一、民营中小企业为什么更要关注库存周转效率的提高？1、竞争激烈面临红海

民营中小型制造企业由于起步较晚、起点相对较低、人才与技术储备有限、容易被国家产业政策等原因，易导致初始市场占有率不足，面临残酷的价格、人才和技术竞争，尤其是对于生产较低附加值产品的企业，必须要降低成本才能更好地生存。

2、外援少，内功差

民营中小型制造企业相比国营企业，没有国家资金和项目、政策扶持，只能靠有限的自有资金和有偿的银行贷款，相比国际上先进制造企业，在产品核心技术拥有率、管理水平、融资能力上，都有很大差距，所以提高资金的使用效率尤为关键，对此问题进行研究势在必行。

3、制造业提高资金周转率的关键是库存周转率的提高
制造业企业相对其他行业企业内部供应链链条长，影响库存周转的因素多，涉及协同的部门多，怎么提升库存周转效率对于制造企业来说是重点也是难点，相比影响资金周转率的其他因素-应收款与应付款的管理更需要引起管理者的重视。

本文从分析呆滞、冗余库存形成原因入手，从外部环境和内部管理层面上探讨了中小型制造企业库存周转率低的主要内部和外部原因和应对的策略。

二．中小型制造企业存在库存资金周转效率低的原因分析

制造企业与流通企业库存资金流转的特点不同，制约它的因素较多、容易出现资金不敷使用的问题，这严重地影响企业发展，甚至危及企业生存，而这些往往是由于存在较多呆滞、冗余库存而导致的库存资金周转率低造成的。中小型制造企业呆滞冗余库存是如何产生的呢？

外部原因

1． 产品技术更新换代加快，远远超出制造型企业传统的研发设计、生产到销售节奏。

从而使保证已规划产品销路的难度加大，因产品定义、预研、定型、量产的失败，由此产生大量呆滞库存。

2． 全球能源价格暴涨、上游部分关键性物料供应商垄断。

为保证准入和好的价格，需要接受供货商提出的囤货和全额付款等苛刻要求，导致大量冗余库存，并占用大量宝贵的流动资金。

3． 一些关键性物料无国产替代性物料或国产替代性物料的质量不过关。进口物料采购周期长，路途远，导致运费等费用飙升。为保证正常生产，防止出现意外情况，必须保证一定的冗余库存，因而占用了更多资金。

内部原因
1、销售管理的原因，

导致销售计划准确性差，变动大，从而产生冗余呆滞库存。

．营销人员对市场预测错误。市场变化超出营销预测能力，导致销售计划远远偏离实际，根据销售计划制定的生产计划和采购计划的执行，导致大量的冗余库存的产生。

对销售人员产品的培训频率不够，没有考核。销售人员对产品知识了解的意识不到位，认为销售主要是做关系的，没有较系统地了解自己企业的产品知识和公司产品的发展趋势，对客户的组织结构、决策运行机制及客户购买需求的产生规律了解不深，难以抓住客户的深层实际需求，满足客户需求，引导客户需求，而是被客户提出的一些表面化的信息所迷惑，牵着鼻子走，传递给企业一些错误或过时的销售信息，或频繁传递一些客户的表面性的无关紧要的甚至客户都不确定是否需要的个性化“需求”，导致制定的销售计划偏离实际，或者由于这些“需求”而使产品型号修改与产品研发计划受到频繁的、无商业价值的干扰（所谓无商业价值指的是投入超过产出，并可能产生大量沉没成本的状态）。浪费研发人员的时间，增加了研发重新设计和选材的费用和周期，到最后客户也并未选择，造成研发、生产、采购人力时间和物料的大量浪费，产生呆滞库存。

2、计划管理和仓储管理工作方面的原因

民营中小型制造企业的计划管理和仓储管理理念和方式的落后，导致库存冗余：

（1）由于经营者对制造企业计划管理的重要性认识不够。

有许多中小型民营制造企业在企业内部并不设立计划管理部，而是通过产品部，生产部，采购部等多个部门分散完成计划管理的职能工作，有的企业这些工作是助理的工作职责，对他们既没有明确的要求和考核，也未给予他们相应的职权，所以没有一个部门可以承担起整合客户需求和产能资源的责任，造成无端的资源浪费，形成呆滞库存。

（2）物料计划管理缺少精细化地数量和交期管理的意识和方法。

◆物料采购习惯性凑批量，总认为多采价格会好，单台成本会低，殊不知，这样做不仅当时公司需要多花钱，且造成大量的库存积压，不仅侵占资金，而且需要空间和人员来管理。最后产品更新换代了，这些材料成为呆滞物料。

◆物料计划缺乏交期管理，采购料齐套时间，送货时间与生产工期不能匹配，导致生产现场要用的料库房不齐。库房却被呆滞的物料和暂时不用的物料占满。

(3)传统地仓储管理理念有局限性

只是确保货物数量准确、质量完好。对于原材料的使用和存货的流通缺少有效的管理和监控。对呆滞物料报警不及时，导致生产成本的增加，库存流通不畅，占用大量流动资金。

3、研发规划和设计上的原因，导致产生的呆滞库存。

对于一个管理有效、面向市场的企业，研发不能自外于公司发展的长期/中期/短期经营目标，并且研发规划必须服从公司的市场销售战略，并在产品规划的指导下，在供应链管理协调下进行研发规划，任何偏离市场需求与供应链管理相冲突的研发规划都是不符合企业核心发展利益的“空中楼阁”。

在企业管理实践中，经常可以发现，研发规划不是按照企业经营目标，在市场销售指导下进行规划，造成研发部门追新追难，研发产品型号多、变化快，甚至超过了一线销售人员学习能力和产品部门把控能力，与公司财力和市场需要不能吻合。

各产品型号结构设计和内部电路等组件的通用性和可互换性考虑不足，经常在产品改型后导致大量部组件需要重新设计与加工。导致产品改型后库存的原来停产型号的部组件成为呆滞库存。

由于研发部门对供应商管理中供应商稳定性控制的缺乏足够的重视及经验，导致研发设计中对系统冗余性、互换性和产品内核寿命周期的可持续性方面常常很欠缺，材料和部组件甚至结构件的可重复利用无从谈起，尤其是外部结构件一旦产生呆滞，基本上就是沉没成本，无法挽回，一旦产品升级，很多核心硬件板卡只能丢弃成为呆滞。

4、采购方面的原因

采购部门工作重心定位不当，80%以上的时间花在了繁琐的事务性工作上，如处理采购需求，签合同，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等。而在结合研发与产品部门，进行采购资源开发与优化、网罗战略性合作供应商等工作上，尚着力不多。

因此经常不能在商务条款上获得有利地位，起订量大、单价较高，供货不稳定、付款条件苛刻，提前占用库存资金，在公司产品转型换代时很容易造成呆滞库存。

5财务方面的原因。

由于制造企业库存涉及面比较广，环节比较多，对于财务部门来说，需要从整个环节上的相关部门取得所需要的数据，才有可能对呆滞品和不良库存进行有效监督，而多数中小型制造企业的财务在这方面认识是不足的，更偏重于财务日常工作，把自己局限于一个“帐房先生”的角色，没有把自己完全融入到整个企业业务链中，成为一个“警报器”和“流程优化器”。

三、如何减少中小型制造企业呆滞库存，提高库存资金周转率？

通过以上对呆滞、冗余库存形成原因的探讨，发现中小型制造企业呆滞库存多，库存周转慢，是一个系统性的问题，涉及到企业的外部环境和企业的内部管理，解决它需要考虑诸多因素，涉及到诸多部门工作内容调整，管理模式的改变，甚至部门利益的变化，做为单一的职能部门没有权力和能力去解决它。要想解决它，财务部门作为企业的“警报器”，要让企业的经营者对企业呆滞库存形成的原因有所了解和认识。再提出有力的应对策略，联合其他中层管理者制定出切实可行的执行方案供其参考，并协助实施。可以从下面的角度去考虑应对策略：

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通过对中小制造企业呆滞库存形成原因的探讨与研究，我们把各部门在企业经营流程中的作用、位置重新梳理，摒弃传统使用一种新的动态方式来表达各部门之间的关系，

PDCA图是质量管理流程中的质量持续改进过程的表述，描述了对产品质量、服务质量不断改进的循环过程。

在企业经营流程中，经营质量同样存在着持续改进过程，本图是一个变形的仿PDCA图，描述的是一个企业各部门之间在企业经营流中的关系，

1、起点是销售、市场与产品部门，通过对客户的了解、行业、产业环境的分析，得出有效、真实、有主流共性的需求。
2、研发部门的研发活动在一个设计目标和一个约束条件下进行，输入是有效、真实、共性的需求，输出结果是生产与客服的生产与服务依据。

秉承客户化需求与经营成本兼顾的经营理念，尽可能地给客户提供最想要的又没有冗余功能的产品。

设计目标是完成一个标准化、模块化、可积木化扩展的产品

约束条件是采购安全性：

（1）性价比最优或次优；

（2）供货商至少两家；

（3）供货时长长于设计的产品的期望生命周期；

设计的基础是基于客户需求的功能主次的模块划分，识别出通用模块和需要进行系列化设计的模块，同时考虑几何、物理、装配、成本和维修等相关因素的综合影响。

3、经过生产与售后，最终完成了一轮销售流程，实现当期企业价值，进入下一期流程。每一个流程或者是产品质量的改进、或者是新产品的推出，或者兼而有之，大流程套小流程，层层相套，循环不息。
4、以上三大环节的预警环节是财务部门，以上三段循环周期的顺畅是以财务对整个产品环节的绩效分析与考核措施为基础。

在图中可以看到，对于销售、市场、产品部门进行跨部门紧密联合，使得销售信息尽快流入市场、产品部门，三者的紧密结合对于深化了解用户核心需求、提升销售水平、销售活动更加可控、提升产品规划水平从而精炼出共性需求帮助很大，在财务部门的技术支持下，运用价值工程原理进行功能价值分析、筛选与提炼。可对销售行为、产品规划行为进行数量化管理，让后续的研发行为、采购行为“少跑冤枉路”，从源头降低不良库存和呆滞库存。

在图中，对于研发和采购关系定义为一个群中的互补项，而非过去的纯粹服务与被服务关系，采购状况是与研发联动的，是研发产品的一个约束项（目标项是前端需求输入），研发不是“闭门造车”，而是在前端（产品、市场、销售部门）产品功能定义的输入下，在符合供应商管理的约束条件下（来自采购），对所需功能进行符合生产工艺要求的设计，设计对采购约束项的响应是通过对外部结构、内部结构和物料的合并同类项（缩减种类）与可互换性设计（如内核改变、外形尺寸和接口不变，或内核不变，外形通过组合式结构改变等等方法），使得采购物料的种类、可替代性、对供应商商务条件的依赖性都有很大改善，减少采购囤货、小批量临时购买的现象，从而使得采购在对外采购行为中处于更加有力的商务地位，采购行为更加可控，通过采购物料标准化、批量化降低了产生不良库存、呆滞库存的危险。

这种研发与采购的联动，也是在财务部门提供的技术支持（分析、核算与绩效考核标准的提供）完成的，使得这个过程可以更加量化、可控。

在图中供应链、生产和售后支持为一体，代表了供应链、生产与售后之间是紧密的物资流+信息流关系，三者的循环互动为供应链、生产和售后服务流程的优化、为减少生产、服务中物料损耗打下基础。这种优化，不仅支持本企业生产，也可以支持外包生产，降低了生产计划的难度，强化了产能的伸缩性，可以提高生产的即时性，使得因生产工序、生产能力原因造成的事前备料尽量减少，从另一个方面减少了库存，减少了资金占用，也使呆滞库存产生的几率同比降低了。

规模化生产与客户化生产并存指的是通用模块规模化生产，客户化模块按单适时、适地生产的并存。从而减少满足客户交期与降低囤货的矛盾，适时的满足客户交期。从而大大减少了囤货带来的呆滞库存。

在这样图中，供应链、生产、售后环节与产品、市场与销售则是纯信息流关系，其信息反馈到产品、市场与销售环节，形成一个闭环系统，这样的闭环系统，类似于全面质量控制中的PDCA图，不仅是一个静态过程，而是一个动态持续改进过程，通过一个个大循环，实现整个企业经营目标的循环优化，通过内部各环节间、各环节内部的小循环，实现产品质量的优化、产品更新换代和各小流程的自驱动型优化（优化目标：财务技术支持下以大循环最优为基础的绩效目标）

整个大循环+小循环的自驱动自优化可以使的整个企业经营流中对物料的依赖度大大降低（制度的设计、流程的设计、产品研发生产形态造成了将物料最大限度地置于本企业之外，在供应链环节上实现更广泛的资金风险共担，降低了库存压力，也降低了呆滞库存的可能）。

四、结论

中小型制造企业的库存资金周转率问题，表面上看是一个制造采购问题，但其本质上是一个通过提高本身“内功”，使企业站在更高层面上，从制造商成为制造方案商，在制造业中真正从“中国制造”走向“中国创造”的过程，在这个过程中，库存资金周转率问题的解决，就成了一个水到渠成的事情了。